terça-feira, 14 de janeiro de 2014

Reduzir Despesas ou Cortar Custos?




A frase é muito comum nas trocas de gerentes, quando o novo ocupante do cargo a pronuncia com ar muito grave para os seus subordinados na reunião de apresentação, que geralmente conta também com a presença do superior imediato: “- Temos que cortar despesas!”. Pronto: está dado o tom de austeridade do novo comando. É pena que, na maioria das vezes a frase carece de contexto e de um verdadeiro plano racional e eficaz que possa ser apresentado e seguido com a participação de todos os subordinados sem o descontentamento e perda de credibilidade que estas afirmações, quando gratuitas, costumam gerar. Para completar a cena, bem que o gerente que gosta de clichés poderia pendurar na parede de sua sala uma placa com outra afirmação tão inócua quanto a das despesas, e que tem motivação semelhante: “Sob nova direção”. Seria o complemento visual da sua demarcação de território.
Mas a frase ocorre também quando os relatórios financeiros começam a apontar resultados em queda livre e já se aproximando de linha de equilíbrio – ou pior.

Em ambos os casos, se faltam dados confiáveis para possibilitar tomada de decisões menos simplistas, teremos a triste intervenção dos gestores, malgrado seu nível hierárquico, nos custos do cafezinho e do papel higiênico. Cortar despesas é fácil – é só deixar de consumir certos produtos e serviços. Crianças fazem isto quando deixam de comprar a merenda para juntar dinheiro e resgatar da vitrine aquele par de tênis maravilhoso; noivos cortam despesas de churrascaria e passeios na proximidade da data do casamento, et Cetera. O que é importante é saber que despesas podem ser reduzidas ou cortadas sem que se incorra em outros custos. E aí começa uma diferenciação que não é semântica, é conceitual porque, se por um lado só há despesas de caráter financeiro, por outro existem custos que não são – pelo menos diretamente – contabilizáveis. Por exemplo: quanto é necessário cortar despesas para valer a pena o custo de uma atendente de marketing direto insatisfeita e “se lixando” para a empresa que, para economizar energia, acaba de proibir o uso do micro-ondas para aquecimento das refeições que ela traz de casa? Quando se colocam questões deste tipo, muitas vezes o gerente que colocou a firma ou o departamento sob nova direção, costuma responder que quem não estiver satisfeito será despedido. Simples, não? Muito simples. O problema é que é simples demais...

Será que o tal corte de despesas foi calculado para ser no mínimo igual ou maior que o custo de demissões de gente boa, apenas insatisfeita, mais o custo de recrutamento e seleção de substitutos, mais o custo de treinamento e adaptação, mais o custo da perda de produtividade até que os novos funcionários completem sua curva de aprendizagem? Será que o gerente dispõe destas métricas? (Veja mais em: “Gerenciamento de RH Estratégico"). O custo de mudanças em massa reflete-se de tal maneira no Clima Organizacional (subjetivo?) e no desempenho financeiro da Empresa (ah, aí sim, concreto!), que uma organização minimamente dotada de um bom sistema de informações veria que a melhor decisão gerencial seria mandar o novo gerente pegar a sua plaquinha da parede e iniciar uma nova gestão em outro lugar – talvez no concorrente. Que maldade!!!

O fato é que o controle de despesas financeiras está associado a custos financeiros e outros. O verdadeiro papel da gerência parece estar muito mais ligado a gerenciar custos do que controlar despesas.  Sim, há um controle de despesas que identifica e propõe correção para o mau uso de recursos, como retrabalho, horas extras, devoluções, cancelamentos de pedidos, faltas de componentes... – mas isto é gestão de custos e não se resolve com o simples corte de despesas. Raciocinemos: se temos uma frota desgastada, consumindo muito mais combustível e óleo lubrificante do que o normal, é o simples bloqueio da aquisição desses itens que, cortando despesas, reduzirá os custos?

A função gerencial tem tudo a ver com controle de custos, principalmente se levarmos em consideração que cada gerente deve(ria) ser responsável pelos resultados de sua área. Entretanto, sejamos honestos, muitos gerentes não têm nem mesmo como administrar tal encargo, e apenas representam o papel do antigo capataz: ficam tomando conta das pessoas para ver se está todo o mundo trabalhando. (Se estão produzindo, pode ser secundário, desde que o patrão passe por ali e não veja ninguém “fazendo hora”. Aliás, nos escritórios até mesmo isto vai ficando cada vez mais difícil de ser verificado, pela facilidade com que as pessoas acessam suas contas nas redes sociais e ali permanecem por horas a fio). O pobre do gerente está refém desta situação quando lhe faltam indicadores-chave de desempenho, métricas e padrões com os quais possa planejar, acompanhar e avaliar o desempenho.

Além disto, alguém só pode ser responsabilizado por aquilo que está bem claramente definido quanto aos resultados que precisa obter, e sua  autoridade sobre o uso recursos. Para que um gerente possa realmente ter a gestão dos resultados de sua área, ele precisa ter, no mínimo:
  1. conhecimento detalhado dos processos sob seu comando, inclusive capacidade de cada etapa e custo unitário de produção da mesma; pontos de estrangulamento do processo;
  2. padrões; índices mínimos aceitáveis de produtividade e qualidade; demandas dos clientes internos de seu setor e externos à sua empresa;
  3. controle dos efeitos de sazonalidade, mudanças de produto, falta ou troca de funcionários,  matérias primas ou equipamento, etc., sobre volume de produção e insumos; registro histórico de custos por operação e equipamento.

Querer gerenciar custos setoriais sem este mínimo de informação sistemática é praticamente impossível, e a empresa não consegue estabelecer com clareza onde estão sendo geradas as condições desfavoráveis. Pode, isto sim, saber que algo vai mal, pela simples análise dos balancetes. Mas se não criar verdadeiras condições de gerenciamento local de custos, e não oferecer a seus gestores (gerentes, supervisores, encarregados, líderes), o conhecimento, a autoridade e a responsabilidade necessárias para a produção e acompanhamento de indicadores gerenciais, continuará a promover campanhas periódicas de redução de despesas. Com direito a cartazes no quadro de avisos e tudo.

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